http://www.revistamundologistica.com.br/forums/show/2.page JForum - http://www.jforum.net (2) As indústrias brasileiras estão satisfeitas com o atual sistema político?
(3) Quantos reais são perdidos por ano? A falta de infraestrutura e qualidade nas estradas nacionais contribuem na qualidade de serviços?
(4) O que precisa ser mudado?






































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> Aonde identificar as oportunidades para a redução de custo sem afetar a operação do negócio?
> Como fazer, se as empresas estão com seus quadros de funcionários enxutos?
> Quem tem tempo para analisar os gap?s?

Podemos começar essa análise sumária pelo organograma, por exemplo. Algumas áreas da empresa até então despercebidas ou de pouca evidência na Cadeia de Valor, passaram de elementos, digamos, figurativos para coadjuvante no processo como a Manutenção e o Almoxarifado de MRO (Manutenção, Reparo e Operações). É claro que isso ocorreu em função dos conceitos da Administração por Processo e da Cadeia de Suprimentos. A partir dessa nova visão, pode-se identificar o papel de cada área no centro de negócio, ou core business. E é por isso, que muitos autores afirmam que a Cadeia de Suprimentos é formada por elos em vez de áreas, enfatizando dessa forma figurativamente a importância e o comprometimento de todos ao longo do processo como uma corrente. Basta à ruptura de um elo para estar mais longe das metas e resultados.

Na busca frenética por redução de custo ao longo da cadeia de suprimentos, as empresas perceberam que alguns elos não tinham acompanhado os ditos, principais elos (na antiga visão departamental) em tecnologia e na qualificação de pessoal. Isso propiciou um hiato dentro da própria empresa, como mencionado no parágrafo anterior (elos Manutenção e o Almoxarifado de MRO). Fato que temos constatado inclusive em empresas de primeira classe no Brasil.

Entretanto, os problemas desses elos, já vinham sendo constatados pela Associação Brasileira de Manutenção ? ABRAMAN, há muitos anos atrás, mas pouco se fez ou quase nada. Essa negligência, talvez possa ser atribuída ao período conjuntural passado no Brasil, que chamamos de ciclo financeiro. Nesse período as gestões das empresas foram puramente financeiras cujo resultado foi de encobrir as ineficiências e a desestruturação organizacional onde se eliminou alguns elos como o Setor de Custo, em muitas empresas.

Na edição de novembro de 2007, a Revista NEI publicou parte da pesquisa elaborada pela ABRAMAN, com o título: [b]Quanto custa e como é a manutenção no Brasil 2007[/b], onde apresentamos no quadro abaixo a relação custo total com manutenção sobre o faturamento bruto. É realmente assustador e preocupante o quanto se desperdiça no Brasil. Pedimos inclusive aos leitores para lerem o artigo, bem como a sua divulgação na empresa.

Em função disso, a OMC Consult vem atuando e analisando todos os elos da cadeia de suprimentos e identificando oportunidades de melhorias em processos onde muitos continuam a ver como problemas. Há 5 anos, preocupada com os métodos de gestão de estoque de MRO até então vigentes, a OMC Consult percebeu que as métricas utilizadas não são mais eficazes. Os sistemas ERPs, por exemplo, em seus algoritmos de gestão da reposição dos estoques trabalham com 4 características: Abordagem puxada ou empurrada, Dinâmico, Parametrizável e Modular. No caso da gestão do estoque de MRO utiliza-se a característica parametrizável, onde o funcionamento deste depende da definição de alguns algoritmos. Esses algoritmos demandam uma elaboração mais trabalhada quando se deseja alterar o comportamento dos parâmetros, ou seja, da reposição de cada item ou grupo de itens.

Ora, grande parte do custo de manutenção se encontra em material e esse custo varia em função da atividade industrial. Indústrias intensivas como a de mineração, siderurgia, metalurgia, automotiva, química, petróleo, petroquímica, energia elétrica, alimentos, bebidas e cimento os [b]custos com materiais podem representar até 99% na composição do custo total de manutenção[/b].
Segundo a Abraman, o custo de manutenção representa 3,89% do faturamento das empresas, então precisamos fazer alguma coisa urgentemente.

No entanto, os valores em estoque de MRO, geralmente passam despercebidos nos balanços patrimoniais, ora aparece no Ativo Circulante, conta Estoque, ora no Ativo Não Circulante, provocando certa miopia dos gestores. Mas é aqui que começa o principal problema. Analisando os balanços de 2009 no site da CVM constatamos os seguintes valores em estoque de MRO em algumas empresas de destaque: (Valores em R$ mil)

Petrobras R$189.618; Brasken R$29.273; Vale R$1.901; Ambev R$251.181; Camargo Correia Cimentos R$43.572; Açúcar Guarani¹ R$19.764; Nadir Figueiredo R$14.286; Cosan Alimentos R$32.169: Forjas Taurus R$13.771; Cia Ind. Cataguases R$5.605; Aços Villares R$ 12.840; Buettner R$1.207; Gerdau R$1.058.746; Embraer R$151.115; Klabin R$85.411; Gol² R$98.744; Suzano R$209.909; TAM R$278.498; Light R$14.369; Ferrovia Centro-Atlantica R$63.109; Cemig Distribuição R$4.445.059; MRS Logística R$64.338; Cemig Transmissão R$7.214.392 e Natura R$16.503

([size=9]Fonte: CVM ? Comissão de Valores Mobiliários - ¹Balanço em 31/03/2009; ²Valor inclui material de consumo[/size])


Uma siderúrgica, por exemplo, que produza em torno de 500 mil toneladas/ano tem um estoque de MRO em torno de R$ 30 milhões. Será que esse nível de estoque garante a operação da cadeia produtiva? E se faltar um rolamento de um processo crítico e paralisar a produção por um dia ou mais? A resposta a essas perguntas é: [b]não[/b]. Não, em função do que a OMC Consult tem vivenciado.

Com a metodologia desenvolvida pelos consultores da OMC, conseguiu-se adequar o nível de estoque, tratando cada item particularmente, garantido dessa forma a [u]Confiabilidade em Estoque[/u], sem correr riscos de parar a produção com consequências no faturamento, bem como levando em consideração as políticas de QSMSRS e alinhada principalmente a Manutenção Centrada na Confiabilidade. Esse método faz um ajustamento confiável e mais realístico em relação a outros métodos ao mesmo tempo em que reduz o estoque em pelos menos 10% em empresas que possuem gestão tradicional. E mais, consegue reduzir o volume de urgências junto a Compras, liberando o comprador para funções mais nobres. Além disso, nossa experiência mostra também, que nesses estoques conseguimos descartar entre 5% a 10% de itens obsoletos e danificados devido à conservação não adequada. E esses resultados têm sido apurados em empresas bem administradas.

Outras atividades econômicas críticas, que carecem de projeto como esse são os hospitais e as operações aeroportuárias. Imaginem uma parada num porto ou aeroporto por quebra de um equipamento de movimentação ou geração de energia. Ou, ainda no meio de uma cirurgia.

Para que sua empresa resolva esse problema e ganhe mais competitividade e redução de custos sem riscos de rompimento dos elos Manutenção e Almoxarifado de MRO e principalmente afetar o faturamento, apresentamos o projeto de Estratégia em Gestão de Estoque Confiável, que se divide em 3 subprojetos seqüenciais:
1. Gestão de Estoque Confiável
2. Inventário Cíclico Crítico
3. Sourcing Estratégico de Compras

O primeiro redimensiona cada item do estoque, analisando sua função, lead time, preservação e a reparametrização do Sistema ERP. O Inventário Cíclico Crítico monitora: a acurácia, a preservação, valida os fluxos de informações (físico e sistêmico) e foca no que é crítico. O Sourcing Estratégico de Compras desenvolve modelos ousados de abastecimento em um novo modelo de parceria com os fornecedores.
Esse projeto depois de implantado pode propicia uma redução em média de 30%, redução esta que depende da atividade industrial e da forma em a empresa optará na comercialização com os fornecedores.


OMC Consultoria
Telefone (21) 2237-7987
Contato: silvestre@omcconsult.com.br
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Desde que a atual crise econômica começou, empresas dos mais diversificados ramos têm adotado uma postura defensiva, de corte de gastos e demissão de funcionários. Em parte, esse tema, ?crise?, tem gerado um efeito muito mais psicológico do que propriamente ?real? no desempenho de diferentes setores, fazendo com que grandes organizações se amedrontem e evitem novos investimentos.

Logicamente, precisamos aguardar os acontecimentos nos próximos meses para sabermos qual será a real consequência da crise para o Brasil. Existe uma grande expectativa nas iniciativas que serão tomadas pelo novo presidente norte-americano, Barack Obama - e também no Brasil, pelo nosso governo. Mas aguardar não significa ficar estagnado.

Um bom exemplo de segmento que se mantém estável, ainda que siga evitando gastos, é o de transporte de cargas superpesadas. Se empresas do ramo, por um lado, frearam seus investimentos em algum momento, também não demitiram funcionários. E já em 2009 existe a possibilidade do fechamento de novos contratos.

O pensamento é: ?mostrar a cara? no momento turbulento para, a médio e longo prazo, colher os frutos desses investimentos. Já superamos outras crises e esta não será diferente. No início da década de 90, as empresas de transportes de cargas superpesadas brasileiras passaram por um momento muito delicado. O mercado encontrava-se em baixa e sem investimentos em infraestutura, mas com criatividade e perseverança souberam superar a crise, e atualmente o Brasil é líder deste setor na América Latina.

Vários projetos para 2009 seguem em andamento, e a expectativa é que quase todos sejam concretizados e com boas perspectivas para 2010/2011.

Além disso, para chegar ao sucesso durante o período caótico e ter boas expectativas para o futuro, é necessário agressividade comercial e criatividade, tanto da parte de empreendedores como de colaboradores.

Para os empresários, é preciso ter uma postura arrojada, perceber o momento certo para atuar e buscar parceiros, ter idéias originais e não ficar atrelado ao ?modus operandi? atual. Aqueles que enxergarem além do horizonte serão os vitoriosos do futuro.

Mais do que nunca, é preciso que haja uma ?mudança de cultura?, tanto na atuação externa, como dentro de cada corporação. Desde as diretorias, na forma de atuarem, como os funcionários, que precisam estar atentos às transformações do mercado e se atualizarem constantemente.
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[color=green][i]*Claudio Czapski: é superintendente da Associação ECR Brasil[/i][/color]

A paletização muda o patamar operacional da empresa, pois a unidade logística deixa de ser a caixa de embarque e passa a ser o palete, permitindo, assim, usufruir de todas as vantagens da automação e da modularização. É claro que sua utilização só se justifica em operações de certo volume, onde haja necessidade de movimentar volumes maiores de produtos, e em condições físicas que permitam o uso de equipamentos de carga e descarga.

A mudança é importante e pode agregar eficiência, mas demanda investimentos e mão-de-obra especializada. Não trataremos aqui do palete em si, mas sim das armadilhas que devem ser evitadas quando ele é utilizado ? e especialmente da necessidade de levá-lo para além da área logística.

A primeira questão é a modularização: o palete passa a ser a unidade de tudo que se faz na logística ? separação, embarque, transporte, recebimento, armazenagem - e para que se possa aproveitar plenamente os benefícios potenciais que o sistema oferece, é necessário de fato usar o padrão a seu favor, o que implica em ter todos os paletes nas mesmas medidas, modular os corredores e prateleiras dos depósitos de modo a otimizar o uso do espaço, fazendo o mesmo com os veículos utilizados no transporte, evitando que trafeguem com parte de suas caçambas vazias. É desejável ainda ter alturas de veículos e docas alinhadas, facilitando carga e descarga.

A modularização do palete, portanto, passa a ser o insumo básico de todo o planejamento físico e operacional ? e aí temos dois pontos essenciais: primeiro, a estrutura física dos depósitos, onde deve ser planejado o fluxo de mercadorias e veículos (desde estacionamento e pátios de manobra dos caminhões que chegam e saem, até a circulação de porta-paletes e empilhadeiras), bem como a altura do galpão compondo o empilhamento dos paletes e os espaços adicionais demandados para iluminação, ventilação e operação de equipamento de combate a incêndios. O projeto deve contemplar aspectos espaciais e operativos, provendo as instalações de pisos adequados aos tipos de veículos e cargas, e estruturas que comportem o peso das mercadorias armazenadas com as indispensáveis margens de segurança.

Em segundo, a escolha dos equipamentos, na qual parece existir uma tendência à superutilização de empilhadeiras nos depósitos, equipamentos de elevado custo e destinados, como indica o nome, a empilhar. Preferencialmente, a movimentação horizontal deve ser realizada utilizando porta-paletes, que oferecem menor custo e são desenhados exatamente para este fim. É claro que o uso ótimo dos equipamentos dependerá da infra-estrutura física e das características das cargas, mas dado o foco à eficiência, todo o projeto deve ser orientado pelo conhecimento do que será armazenado e movimentado.

Após o planejamento correto da operação, o passo seguinte é a retaguarda de sistemas, que vai desde a identificação de produtos (além dos códigos de barras das embalagens de comercialização e das caixas logísticas, é preciso também contar com o código do palete), até a inclusão no cadastro de todas as informações pertinentes (caixas e camadas por unidade, volume, peso etc.), bem como a sofisticação do planejamento e acompanhamento de recebimentos e entregas (registrando elevados níveis de serviço, os estoques em trânsito podem ser considerados parte da operação, reduzindo a necessidade de inventários nos depósitos, e assim minimizando o capital de giro).

Um dos maiores entraves ao perfeito uso da paletização, entretanto, pode ser a área comercial, quando não conhece e adota a modularidade adequada. Imaginemos, por exemplo, um produto acondicionado à razão de 30 caixas por palete, e transportado em um caminhão que comporte 28 paletes. Uma viagem completa, portanto, significa 840 caixas de produto ( 30 x 28 ).

Os responsáveis pelas áreas comerciais de muitas empresas, talvez por razões históricas ou de nossa formação básica, e por completo desconhecimento das operações logísticas, tendem a tratar com "números redondos" - o que no caso do produto exemplificado acima talvez signifique negociar e comprar/vender à ordem de 1.000 caixas. Feito o pedido, o problema passa a quem armazena e movimenta, gerando uma situação complexa:
[list]A paletização permite, como melhor aproximação das mil caixas, o embarque de 33 paletes, ou seja, 990 caixas;[/list]
[list]O uso da carreta completa, modelo ideal do ponto de vista do transporte, significa deixar para trás 160 caixas de produto, ou seja, cinco paletes mais dez caixas.[/list]
Se não há alinhamento entre o mundo logístico e o comercial, cria-se um problema: o comprador entende cumprida sua ordem de compra diante da entrega integral de tudo que pediu, e para o vendedor poder atendê-lo, terá não só de enviar uma carga parcial, como ainda algumas caixas soltas, não paletizadas. Ou as dez caixas em um palete de 30, caso o recebedor só aceite a mercadoria paletizada, o que mais uma vez foge ao padrão e tem implicações negativas desde a montagem da carga até o uso de espaço ou empilhamento ? evidentemente refletindo-se em tempos e custos que não foram considerados nas negociações entre comprador e vendedor leigos no assunto.

Por estas razões, as empresas mais eficientes trabalham com os chamados times multifuncionais, quando, por exemplo, comprador e vendedor só negociam com o respaldo de suas respectivas áreas logísticas, a unidade de negociação passando a ser o palete e/ou a carreta, permitindo minimizar custos e agilizar todo o sistema de distribuição.

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