Como reduzir estoque de MRO sem correr riscos de parar a produção?

As empresas estão sofrendo fortes pressões a cada ano, dando a impressão de que o mundo é cada vez menor. A competitividade, as inovações tecnológicas e a busca frenética por redução de custos tem sido uma constante no dia-a-dia das empresas. Desses três requisitos, a redução de custo é a mais próxima tangível de ações e resultados no curtíssimo prazo, para obter competitividade. Mesmo assim, temos que responder as seguintes perguntas:

> Aonde identificar as oportunidades para a redução de custo sem afetar a operação do negócio?
> Como fazer, se as empresas estão com seus quadros de funcionários enxutos?
> Quem tem tempo para analisar os gap?s?

Podemos começar essa análise sumária pelo organograma, por exemplo. Algumas áreas da empresa até então despercebidas ou de pouca evidência na Cadeia de Valor, passaram de elementos, digamos, figurativos para coadjuvante no processo como a Manutenção e o Almoxarifado de MRO (Manutenção, Reparo e Operações). É claro que isso ocorreu em função dos conceitos da Administração por Processo e da Cadeia de Suprimentos. A partir dessa nova visão, pode-se identificar o papel de cada área no centro de negócio, ou core business. E é por isso, que muitos autores afirmam que a Cadeia de Suprimentos é formada por elos em vez de áreas, enfatizando dessa forma figurativamente a importância e o comprometimento de todos ao longo do processo como uma corrente. Basta à ruptura de um elo para estar mais longe das metas e resultados.

Na busca frenética por redução de custo ao longo da cadeia de suprimentos, as empresas perceberam que alguns elos não tinham acompanhado os ditos, principais elos (na antiga visão departamental) em tecnologia e na qualificação de pessoal. Isso propiciou um hiato dentro da própria empresa, como mencionado no parágrafo anterior (elos Manutenção e o Almoxarifado de MRO). Fato que temos constatado inclusive em empresas de primeira classe no Brasil.

Entretanto, os problemas desses elos, já vinham sendo constatados pela Associação Brasileira de Manutenção ? ABRAMAN, há muitos anos atrás, mas pouco se fez ou quase nada. Essa negligência, talvez possa ser atribuída ao período conjuntural passado no Brasil, que chamamos de ciclo financeiro. Nesse período as gestões das empresas foram puramente financeiras cujo resultado foi de encobrir as ineficiências e a desestruturação organizacional onde se eliminou alguns elos como o Setor de Custo, em muitas empresas.

Na edição de novembro de 2007, a Revista NEI publicou parte da pesquisa elaborada pela ABRAMAN, com o título: Quanto custa e como é a manutenção no Brasil 2007, onde apresentamos no quadro abaixo a relação custo total com manutenção sobre o faturamento bruto. É realmente assustador e preocupante o quanto se desperdiça no Brasil. Pedimos inclusive aos leitores para lerem o artigo, bem como a sua divulgação na empresa.

Em função disso, a OMC Consult vem atuando e analisando todos os elos da cadeia de suprimentos e identificando oportunidades de melhorias em processos onde muitos continuam a ver como problemas. Há 5 anos, preocupada com os métodos de gestão de estoque de MRO até então vigentes, a OMC Consult percebeu que as métricas utilizadas não são mais eficazes. Os sistemas ERPs, por exemplo, em seus algoritmos de gestão da reposição dos estoques trabalham com 4 características: Abordagem puxada ou empurrada, Dinâmico, Parametrizável e Modular. No caso da gestão do estoque de MRO utiliza-se a característica parametrizável, onde o funcionamento deste depende da definição de alguns algoritmos. Esses algoritmos demandam uma elaboração mais trabalhada quando se deseja alterar o comportamento dos parâmetros, ou seja, da reposição de cada item ou grupo de itens.

Ora, grande parte do custo de manutenção se encontra em material e esse custo varia em função da atividade industrial. Indústrias intensivas como a de mineração, siderurgia, metalurgia, automotiva, química, petróleo, petroquímica, energia elétrica, alimentos, bebidas e cimento os custos com materiais podem representar até 99% na composição do custo total de manutenção.
Segundo a Abraman, o custo de manutenção representa 3,89% do faturamento das empresas, então precisamos fazer alguma coisa urgentemente.

No entanto, os valores em estoque de MRO, geralmente passam despercebidos nos balanços patrimoniais, ora aparece no Ativo Circulante, conta Estoque, ora no Ativo Não Circulante, provocando certa miopia dos gestores. Mas é aqui que começa o principal problema. Analisando os balanços de 2009 no site da CVM constatamos os seguintes valores em estoque de MRO em algumas empresas de destaque: (Valores em R$ mil)

Petrobras R$189.618; Brasken R$29.273; Vale R$1.901; Ambev R$251.181; Camargo Correia Cimentos R$43.572; Açúcar Guarani¹ R$19.764; Nadir Figueiredo R$14.286; Cosan Alimentos R$32.169: Forjas Taurus R$13.771; Cia Ind. Cataguases R$5.605; Aços Villares R$ 12.840; Buettner R$1.207; Gerdau R$1.058.746; Embraer R$151.115; Klabin R$85.411; Gol² R$98.744; Suzano R$209.909; TAM R$278.498; Light R$14.369; Ferrovia Centro-Atlantica R$63.109; Cemig Distribuição R$4.445.059; MRS Logística R$64.338; Cemig Transmissão R$7.214.392 e Natura R$16.503

(Fonte: CVM ? Comissão de Valores Mobiliários - ¹Balanço em 31/03/2009; ²Valor inclui material de consumo)

Uma siderúrgica, por exemplo, que produza em torno de 500 mil toneladas/ano tem um estoque de MRO em torno de R$ 30 milhões. Será que esse nível de estoque garante a operação da cadeia produtiva? E se faltar um rolamento de um processo crítico e paralisar a produção por um dia ou mais? A resposta a essas perguntas é: não. Não, em função do que a OMC Consult tem vivenciado.

Com a metodologia desenvolvida pelos consultores da OMC, conseguiu-se adequar o nível de estoque, tratando cada item particularmente, garantido dessa forma a Confiabilidade em Estoque, sem correr riscos de parar a produção com consequências no faturamento, bem como levando em consideração as políticas de QSMSRS e alinhada principalmente a Manutenção Centrada na Confiabilidade. Esse método faz um ajustamento confiável e mais realístico em relação a outros métodos ao mesmo tempo em que reduz o estoque em pelos menos 10% em empresas que possuem gestão tradicional. E mais, consegue reduzir o volume de urgências junto a Compras, liberando o comprador para funções mais nobres. Além disso, nossa experiência mostra também, que nesses estoques conseguimos descartar entre 5% a 10% de itens obsoletos e danificados devido à conservação não adequada. E esses resultados têm sido apurados em empresas bem administradas.

Outras atividades econômicas críticas, que carecem de projeto como esse são os hospitais e as operações aeroportuárias. Imaginem uma parada num porto ou aeroporto por quebra de um equipamento de movimentação ou geração de energia. Ou, ainda no meio de uma cirurgia.

Para que sua empresa resolva esse problema e ganhe mais competitividade e redução de custos sem riscos de rompimento dos elos Manutenção e Almoxarifado de MRO e principalmente afetar o faturamento, apresentamos o projeto de Estratégia em Gestão de Estoque Confiável, que se divide em 3 subprojetos seqüenciais:
1. Gestão de Estoque Confiável
2. Inventário Cíclico Crítico
3. Sourcing Estratégico de Compras

O primeiro redimensiona cada item do estoque, analisando sua função, lead time, preservação e a reparametrização do Sistema ERP. O Inventário Cíclico Crítico monitora: a acurácia, a preservação, valida os fluxos de informações (físico e sistêmico) e foca no que é crítico. O Sourcing Estratégico de Compras desenvolve modelos ousados de abastecimento em um novo modelo de parceria com os fornecedores.
Esse projeto depois de implantado pode propicia uma redução em média de 30%, redução esta que depende da atividade industrial e da forma em a empresa optará na comercialização com os fornecedores.

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